Ο τρόπος «διαχείρισης» του ανθρώπινου δυναμικού μίας επιχείρησης και ιδιαίτερα η επιλογή μεταξύ «εξωστρέφειας» ή «εσωστρέφειας», μεταξύ δηλαδή «ανοιχτού» ή «κλειστού» διευθυντικού μοντέλου και ροής «ευαίσθητων» εσωτερικών πληροφοριών κάτω από το πρίσμα της συμμετοχικής ή μη λειτουργίας της επιχείρησης, ομαδικής ή ατομικής, αποτελεί μία από τις σημαντικότερες αποφάσεις που οδηγούν στην επιτυχία ή αποτυχία της.
Ειδικότερα όσον αφορά τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και τα «οικονομικά» τους, η απόφαση να «ανοίξουμε τα βιβλία μας» και να τα παρουσιάσουμε με καθαρότητα και σαφήνεια σε όλο το προσωπικό μας, έτσι ώστε να «ευαισθητοποιηθεί» επιχειρηματικά, μπορεί να αποτελέσει το «κλειδί» που θα ανατρέψει τυχόν αναποτελεσματικότητα ή θα αριστοποιήσει την παραγωγικότητα μας.
Απλουστεύοντας και δοκιμάζοντας εν πρώτοις τις ενέργειες μας, πριν ακόμη τις εφαρμόσουμε στην πράξη και στο σύνολο τους, ξεκινάμε (για παράδειγμα σε μία επιχείρηση μαζικής εστίασης) συγκεντρώνοντας την «ομάδα» μας και ερωτώντας τη γνώμη ενός εκάστοτε σχετικά με την κατανομή ενός ποσού είσπραξης 100 Ευρώ στις διάφορες κατηγορίες λειτουργικών εξόδων. Η «τυπική απάντηση» που θα πάρουμε, με βάση την εμπειρία και τις γνώσεις μας, είναι μεταξύ 30 και 60 Ευρώ για το σύνολο των εξόδων, κάτι που σημαίνει πως αποτελεί πεποίθηση ότι η κερδοφορία μας είναι μεταξύ 70% και 40% επί του τζίρου.
Αφού πλέον διαπιστώσουμε κάτι τέτοιο, ορίζουμε όσο καλύτερα μπορούμε τις διάφορες κατηγορίες κόστους (για παράδειγμα αγορές τροφίμων και ποτών, κόστος προσωπικού, κρατήσεις, ΦΠΑ, ενοίκιο, ρεύμα, νερό, αποσβέσεις κ.α.) και αρχίζουμε να τις αναλύουμε σε «ποσοστιαίες ομάδες» (για παράδειγμα, αγορές 30%, προσωπικό συμπεριλαμβανομένων κρατήσεων 30%, ενοίκιο και λοιπά έξοδα 20%, τόκοι δανείων, αποσβέσεις κ.α.), από τις οποίες και διαφαίνεται στις περισσότερες των περιπτώσεων ότι το καθαρό κέρδος μας, μετά φυσικά από το break even point, δεν ξεπερνά το 10%, δηλαδή τα 10 Ευρώ ανά 100 Ευρώ είσπραξης.
Στη συνέχεια, διακρίνοντας τις αντιδράσεις και με σκοπό να αποφύγουμε τη δυσπιστία εκ μέρους του συνόλου ή κάποιων μεμονωμένων ατόμων (ακόμη και ένας «δύσπιστος» - με την προϋπόθεση βέβαια ότι δεν είναι κακοπροαίρετος - συνεργάτης αποτελεί κίνδυνο για το εγχείρημα μας), ανοίγουμε στην κυριολεξία τα βιβλία μας, παρουσιάζοντας έναν προς έναν τους μηνιαίους λογαριασμούς μας, έτσι ώστε να μπορεί ο καθένας να καταλήξει μέσα από αυτούς στα συμπεράσματα που είχαμε από πριν παραθέσει.
Πολλές επιτυχημένες μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ιδιαίτερα αυτές που επεκτάθηκαν με τουλάχιστον δύο ακόμη υποκαταστήματα και δεν μπορούσαν εκ των πραγμάτων οι ιδιοκτήτες-ιδρυτές τους να βρίσκονται την ίδια στιγμή και με την ίδια αποτελεσματικότητα παντού, διαπίστωσαν ότι, παρά το επιτυχημένο concept που συνέχισαν να διατηρούν αναλλοίωτο και τη διαπιστωμένη κερδοφορία, το τρίτο υποκατάστημα δημιουργούσε, κατά παράδοξο τρόπο και σε αντίθεση με την μέχρι τότε εμπειρία τους, σημαντικότατες ζημίες.
Το απλούστατο συμπέρασμα, το ότι δηλαδή η παραγωγικότητα του προσωπικού έβαινε μειούμενη, όσο η απόσταση του από την «πηγή» των πληροφοριών και της γνώσης αυξανόταν - με αποτέλεσμα να πιστεύει σε υψηλότατη κερδοφορία, η οποία υπέθετε ότι δεν απαιτούσε ιδιαίτερες προσπάθειες εκ μέρους του – δεν ακολουθούσε ποτέ.
Από τη στιγμή όμως που οι ιδιοκτήτες – όποιοι από αυτούς – οδηγήθηκαν στο παραπάνω συμπέρασμα, διαπίστωσαν το λάθος, επαναπροσδιόρισαν την τακτική τους και άνοιξαν τα βιβλία τους δείχνοντας στο προσωπικό τους τις ζημίες τους ( πόσα δηλαδή χρήματα πρόσθεταν μηνιαία από την τσέπη τους για να διατηρηθεί η επιχείρηση σε λειτουργία ), άρχισαν όλα να αλλάζουν προς το καλύτερο, σχεδόν αμέσως μετά από το αναπόφευκτο πρώτο «σοκ» που κατέλαβε τους εργαζομένους.
Σταμάτησαν δηλαδή οι σπατάλες, καλυτέρευσε το service, εντάθηκαν οι προσπάθειες, δόθηκε η απαιτούμενη σημασία σε όλες τις διαδικασίες, σταμάτησαν οι αδικαιολόγητες απαιτήσεις για αύξηση αμοιβών, λειτούργησαν σαν ομάδα κ.α. – όλα χωρίς εντολές «εκ των άνω», χωρίς φόβο, με κινητήρια δύναμη την αυτοδιάθεση μέσα από τη γνώση και την ανεμπόδιστη ροή των πληροφοριών - με αποτέλεσμα να αυξηθεί ποιοτικά και ποσοτικά η παραγωγικότητα και να επανέλθουν γρήγορα στην κερδοφορία.
Η εφαρμογή στην πράξη ενός «ανοιχτού» διευθυντικού μοντέλου αυτοδιάθεσης που στηρίζεται στην εμπιστοσύνη του ιδιοκτήτη στον ανθρώπινο παράγοντα και στις ικανότητες του προσωπικού του, είναι αναμφίβολα ένα δύσκολο εγχείρημα. Εν τούτοις, είμαστε της γνώμης ότι τα ανοιχτά μοντέλα, σε αντίθεση με τα κλειστά, είναι «ζωντανά», δυναμικά και τα μόνα που μπορούν να εξασφαλίσουν τη μακροπρόθεσμη επιβίωση μίας επιχείρησης, ανεξαρτήτως μεγέθους.